И снова с Worki – эксперт Анастасия Новоселова. На этот раз Анастасия рассказала о том, как разрабатывать систему материальной мотивации в компаниях. И показала на конкретном примере.

Что было раньше

«Сегодня задача разработки системы мотивации не может быть эффективно решена прежними способами. Лет десять назад работодатель, ставя такую цель, подразумевал: «Скажите мне, за какую минимальную сумму я смогу нанять этого сотрудника на рынке». По сути, система мотивации представляла собой мониторинг рынка труда.

Лет пять-семь назад тренд опять изменился, и стало модно платить сотрудникам за результат. Эйчары научились разрабатывать такую систему мотивации, при которой есть фиксированная часть зарплаты, а есть часть, которая зависит от результатов (KPI). Этот тренд по-прежнему существует в ряде компаний. Но беда его в том, что современный мир меняется быстро, и экономика развития каждой компании становится более гибкой. Поэтому такая система мотивации уже не столь эффективна, как раньше.

Сейчас существуют два новых тренда а разработке системы мотивации».

Первый тренд: система мотивации зависит от экономики компании и модели ведения бизнеса

«Фонд оплаты труда – самая большая затратная часть для любой компании, и основной принцип таков: рост фонда оплаты труда должен быть медленнее, чем рост прибыли организации. Чтобы разработать систему мотивации для любых сотрудников (и рядовых, и топов), эйчару приходится быть экономистом.

Прежде всего нужно «залезть» в экономику компании, задать вопросы о зарплатном фонде, целевых показателях по прибыли, рассчитать цифры так, чтобы фонд оплаты труда рос медленнее, чем прибыль. Понять, как и за счет чего в компании возникает прибыль, на чем компания зарабатывает деньги. Какие модели ведения бизнеса существуют и где в этой модели ведения бизнеса находятся люди – сотрудники. Эта задача находится на стыке HR и финансов. Поэтому эйчарам сегодня необходим новый навык – понимание экономики труда. Нужно учиться задавать правильные вопросы о прибыли, показателях, фонде оплаты труда по подразделениям, целевым показателям, считать возможные отклонения от системы.

Также нужно уметь рассчитывать точку безубыточности должности. Это тот минимальный порог по деньгам, который компания может себе позволить для конкретного сотрудника, и когда этот сотрудник дает тот результат, который экономически оправдан для компании. Если эту предварительную работу не проделать, то система мотивации не будет связана с финансовыми показателями компании и не заработает.

Итак, первым делом эйчару нужно пойти в финансовый отдел, сесть вместе с его сотрудниками и посчитать все эти цифры. Экономику нужно показывать заказчику даже прежде, чем обсуждать тот результат от системы мотивации, который хочет получить заказчик».

Второй тренд: привлечение и удержание сотрудников

«Любая система мотивации должна работать не только над тем, чтобы люди приносили максимальный результат и стоили компании минимальных денег, но и на привлечение и удержание ценных сотрудников. Раньше необходимого сотрудника просто покупали за большую зарплату или за деньги в соответствии с рынком, и на этом все заканчивалось. Но сейчас в бизнесе все меняется слишком быстро: знания устаревают, прежние практики перестают работать. Сегодня систему мотивации нужно строить так, чтобы сотрудники имели возможность меняться вместе с компанией и влиять на свою зарплату и на ее рост. Человек должен четко понимать, что конкретно он может сделать, чтобы его доход повысился.

Сильных сотрудников немного, и их необходимо удерживать. И предлагать им просто более высокую зарплату – путь в никуда.

Если мы говорим о рядовых сотрудниках: у них есть окладная часть, а есть премиальная, которая зависит от тех же KPI. Также обязательно должен быть прописан набор принципов: как сотрудник может повысить свой доход, даже не постоянно, а разово (как повысить квалификацию, в каких проектах поучаствовать). Иначе сотрудники уйдут к конкурентам.

Здесь хорошо работает система грейдов, ведь самый главный вопрос в ней: «Как я могу влиять на свою зарплату, перейти из грейда в грейд?». Причем переоценка по грейдам должна производиться достаточно часто.

Что касается системы мотивации топ-менеджеров. Раньше, когда компания хотела получить экспертизу крутого специалиста, его просто покупали на рынке высокой зарплатой. Зачастую экономику компании не считали. И получалось, что организация покупала сотрудника, которого не могла себе позволить. Сегодня, если компании нужна узкая экспертиза или топ-менеджер под конкретный проект, с ним договариваются как в бизнес-партнерстве. Система мотивации разрабатывается под определенную задачу или проект, которым он будет заниматься. То есть человек получит оклад, премиальные компоненты, а также бонус – по результатам выполнения задачи».

Наглядный пример

«В коммерческой компании, занимающейся образовательными услугами, нужно было разработать систему мотивации для преподавателей. Преподаватель – человек, который ведет учебные группы на коммерческой основе. На преподавателя идут ученики и платят деньги. И именно работа преподавателя определяет коммерческую успешность курсов. От преподавательского состава зависит репутация и место компании в общем рейтинге подобных компаний. Рыночная зарплата в этом сегменте различается по принципу «пол-потолок», от очень больших до очень малых значений, и на нее нельзя ориентироваться. KPI в их классическом понимании также малоприменимы, так как разнообразие и сложность курсов и учебных программ не позволяют установить общие KPI. Этот бизнес очень динамичен и гибок, набор и содержание услуг быстро меняется в соответствии с конъюнктурой рынка.

Для решения задачи по разработке системы мотивации для преподавателей мы применили подход с многокомпонентным методом оплаты труда. Он может показаться трудоемким для расчета и администрирования, но при применении инструментов автоматизации эта трудоемкость сильно снижается. Подойдут, например, программы 1С (есть модуль по расчету мотивации и KPI), Excel (программируется с использованием основных базовых возможностей Excel), Business Intelligence (BI) по аналитике KPI, KPI Monitor. Модуль по расчету мотивации есть в любой системе ERP (например, SAP) или в любом сервисе, осуществляющем автоматизацию HR-функций.

Именно многокомпонентность, детальная проработка принципов и возможность перестраивать систему раз в полгода привели к успешной модели мотивации, которая решила поставленные коммерческие задачи.

Мы ввели четыре компонента системы мотивации оплаты труда.

Во-первых, это фиксированная часть, которая зависела от образования преподавателя и от грейда (то есть даже на фиксированную часть он мог влиять).

Второй компонент – индивидуальная надбавка, которая измерялась степенью сложности и востребованностью предмета, который вел преподаватель, и напрямую зависела от стажа работы преподавателя в этой компании. Это мотивировало преподавателей на долговременное сотрудничество и нацеливало на ведение более сложных и востребованных курсов.

Третий компонент – коэффициент для авторских курсов и семинаров повышенной сложности, которые обеспечивали инновации и развитие продуктовой линейки компании. Показатели этих коэффициентов пересматривались раз в полгода, чтобы каждый преподаватель понимал: через полгода его доход может существенно измениться в зависимости от того, насколько сложные предметы он разрабатывает и ведет.

Четвертый компонент – возможности для дополнительного заработка внутри компании, которые не связаны с ведением коммерческих курсов и закрывают потребности компании в продажах, развитии внутренних процессов. К таким показателям относятся:

  • участие в рекламной кампании (проведение собраний для родителей и учащихся, продажа и выгодная презентация курсов);
  • подготовка материалов для проведения рекламных кампаний;
  • описание бизнес-процессов компании;
  • создание внутренних инструментов автоматизации компании (доработка и разработка);
  • разработка контента и материалов для сайта и учебной системы компании.

В результате преподаватели, которые были заинтересованы в увеличении своего дохода, в течение полугода сильно повысили качество работы с учениками, снизили выбываемость, разрабатывали и брали более сложные курсы, создали новые обучающие продукты. 20% преподавателей благодаря этой системе мотивации выросли профессионально буквально за полгода, при этом оставаясь лояльными и заинтересованными в работе именно в этой компании.

Система была напрямую связана с экономикой компании: качество работы, мотивированность и вовлеченность преподавателей стала увеличиваться, а это привело к прямому увеличению доходов компании: увеличению количества групп и стоимости обучения. Причем если бы со временем показатели работы преподавателей снизились, то компоненты оплаты труда также уменьшились согласно принципам системы мотивации. И экономика компании сохранила бы баланс.

Теперь – этот же кейс в цифрах

Вот как действует часовая тарифная ставка:

Значения грейдов:

Принципы применения грейда:

  • предусмотрено 6 уровней грейдирования: от 11-го до 16-го;
  • при приеме сотрудника ему присуждается начальный грейд: 11-й;
  • определение грейда происходит по итогам полугодия, в результате оценки устанавливается грейд на следующие полгода;
  • грейд может быть снижен при определенных событиях, характеризующих работу сотрудника как низкокачественную (далее «стоп-факторы»); при срабатывании любого стоп-фактора сотрудник теряет один уровень своего текущего грейда; если у сотрудника уже минимальный грейд, то он теряет уровень от грейда на следующий семестр.

Примеры стоп-факторов:


Грейд определяется тремя показателями:

  • выбываемость учеников из группы преподавателя;
  • результаты опроса NPS;
  • результаты методических посещений в течение учебного периода.

Итак, суммируем. Сегодня эйчар должен быть экономистом в плане разработки мотивации: сначала – считать и задавать вопросы о том, какой результат мы хотим получить, как должны измениться показатели компании, каков ожидаемый финансовый результат конкретного сотрудника. А уже потом – опускаться на уровень цифр с рынка труда и разработки конкретных принципов.

P.S. Что касается нематериальной мотивации, то она должна быть обязательно. Но дело в том, что нематериальная мотивация не может быть основной для экономики компании, она лишь поддерживает систему материальной мотивации и корпоративную политику. Менять нематериальную мотивацию гораздо дольше и сложнее, чем материальную, поэтому сначала одно, потом – другое».

Другие статьи от Анастасии в нашем блоге:
Массовый подбор: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки
Гид по HR-фрилансу
Рисуем воронку при массовом подборе сотрудников
Закрытие необычных вакансий