Продолжаем серию наших резонансных статей про собеседование на позицию HRD. Мы уже дважды (раз и два) обсудили, какие вопросы стоит и не стоит задавать. А теперь узнаем, кто может проводить собеседования и ресерчинг, участвовать в отборе директора по персоналу.

Статью подготовила Надежда Кравченко – HR-эксперт с внушительным опытом: с 2001 года – руководитель отдела персонала, с 2002 – директор по персоналу крупных российских холдингов в различных отраслях бизнеса. Сегодня – независимый консультант и эксперт в области HR-управления.

«Ситуация № 1. Ищет уходящий с миром HRD. Специалист, занимавший должность HRD, уходит вполне дружественно: на развитие в более крупную компанию, меняет локацию по личным обстоятельствам, меняет род деятельности, решает открыть собственный бизнес. О его уходе жалеют, ведь он пользовался авторитетом и уважением коллег и руководства. Это лучшая для соискателей, компании и адаптации новичка ситуация, потому что чаще всего отбор финальных кандидатов, сопровождение их встреч с руководством компании, передачу дел и, может быть, даже короткий период адаптации будет сопровождать прежний HR-директор.

Поскольку все происходит на позитивной волне, дорабатывающий в компании директор по персоналу ответственно отнесется к выбору преемника, подумает не только о его формальном соответствии профилю должности и объеме задач, но и попытается спрогнозировать, насколько сможет каждый из интервьюируемых им кандидатов вжиться в корпоративную культуру и коллектив, сработаться с руководством. Положительный итог найма: выбрана реально достойная замена, легко проходит адаптация, типология личности вполне соответствует всем особенностям компании.

Ситуация № 2. Ищет уходящий (но не с миром) HRD. Конфликтное увольнение прежнего HRD: не справлялся, не смог построить отношения с коллегами и сотрудниками, не стал лидером, вошел в конфликт с руководством. Если подбор все же поручат ему, да еще и скажут: «Уйдешь только тогда, когда найдешь замену!», то исход предугадать несложно. Место HRD займет первый, против кого не будет возражать руководство. Прогнозируемый итог – 50 на 50. Возможно, руководство не доверит задачу подбора прежнему сотруднику. Это бывает, когда «уволили в один день». И тогда…

...ситуация № 3 – самая нелепая. Ищет действующий рекрутер. Почему нелепая? Да потому, что человек выбирает себе руководителя. Какая рубашка ближе к телу? Своя! И тогда – подсознательно и осознанно – специалист будет формировать пул кандидатов для собеседования с руководителем из тех, под чьим руководством ему хочется работать.

Еще хуже, если специалисту (например, руководителю отдела подбора) самому хочется занять эту должность. В этой ситуации делается все, чтобы продать самого слабого кандидата. А когда тот не выдержит испытательный срок, напомнить руководству, что «жаль, что вы не дали мне шанса». Знаю компанию, где руководитель отдела подбора виртуозно проделала это трижды и воцарилась на желаемом месте. Дорастить уровень компетенций и знаний ей было некогда, и через пять месяцев компания снова искала HRD.

Ситуация № 4. Ищет генеральный, коммерческий директор или сам собственник бизнеса. Ресерчингом просят заняться секретаря или бизнес-ассистента, а собеседования с отобранными кандидатами проводит первое лицо.

Прогнозируемый исход – тоже 50 на 50. Он зависит от того, сколь важным считает это первое лицо должность и функцию HR, понимает ли, чего хочет от специалиста; знает ли, какие полномочия и ресурсы необходимы для реализации этих пожеланий. Владеет ли навыками проведения интервью, наконец. Мне время от времени приходится видеть адекватный подход первых лиц к этому вопросу. Понимая свой уровень владения знаниями и навыками в области подбора и желая получить достойного специалиста, руководитель обращается к профессионалу в области найма топ-менеджеров...

Ситуация № 5 – почти идеальная. Ищет специалист, который имеет опыт работы в этой должности. И тогда приглашенному со стороны исполнителю (например, специально нанятому для этой цели HR-консультанту) остается добросовестно и оперативно провести заказчика по всем этапам закрытия этой непростой вакансии:

  • уточнить профиль должности успешного кандидата;
  • честно дать обратную связь по соответствию реалиям рынка;
  • провести первичные интервью, не перегружая заказчика избыточным количеством кандидатов;
  • предоставить по финальным кандидатам не только резюме, но и краткие заключения, и отзывы от прежних работодателей.

Замечательно, если исполнитель присутствует при интервью представителей заказчика с финальными кандидатами. Тогда их обсуждение становится максимально осознанным, а последующий выбор будет, скорее всего, верным. Если исполнитель сможет в соответствии с требованиями заказчика сформулировать кандидату job offer, в котором четко пропишет задачи испытательного срока, критерии и показатели их успешного выполнения, формы и периодичность контроля, то можно быть почти уверенными в благополучном исходе. А если кандидат в какой-то момент возьмет инициативу на себя и выяснит все про «скелеты в корпоративных шкафах» и «подводные камни», то можно поздравить обе стороны.

С грустью замечу, что поговорка «сапожник без сапог» периодически воплощается в процессе найма HRD. Кандидаты на эту должность, как и все прочие соискатели, не могут собраться с мыслями, волнуются и дают ответы, понятные лишь им самим.

Но это уже другая история».

И об этой истории мы вам тоже обязательно расскажем ;) Оставайтесь с Worki.