Александр Андрианов – бизнес-психолог, занимается оптимизацией компаний и обучением персонала более 15 лет. Работал с такими компаниями, как «Роснефть», Hewlett-Packard, Media Markt, РЖД, «Вымпелком». Проводил обучение персонала, занимался корректировкой управленческой культуры, исследовал влияние организационного бессознательного на бизнес-процессы.  

Александр поделился с Worki своим мнением о том, почему современные системы обучения и тренингов в компании не работают, и рассказал, что с этим делать.

Как все происходит

«Развитие – это всегда хорошо! Обучение – это свет! Сейчас всех научим! Это лозунги, под которыми бодрые тренеры загоняют сотрудников в их заслуженный выходной на тренинг. А если вы не пойдете, то мы вас уволим.

Уровень деспотии и тоталитарности в организациях в области обучения достиг апогея. Перед эйчарами ставятся амбициозные задачи – всех обучить! «Через месяц все должны знать, что такое клиентоориентированность и конфликтология». И начинается авральная работа по «выдергиванию» сотрудников на тренинг – по спискам, не обращая внимания на опыт, усталость, наличие собственных планов, на единственный выходной. «Аудитория всегда должна быть полной, всегда должны идти тренинги», – и тренер, от которого хотят по пять тренингов в неделю, заводит свою шарманку про высокий уровень профессионализма уставшим людям, которые подчас едут на перекладных из далекого Подмосковья, не особо понимая, что от них хотят но этот раз. Но… надо.

На тренинге сидит человек и с растерянным видом на вопрос тренера «Что у вас случилось?» отвечает, что пришел на работу, в коридоре поймал HR и отправил на тренинг. Названия тренинга он не знает, ничего об этом не слышал, у него запланированы дела на сегодня, а оказывается, что еще и завтра идти. Просто поставьте себя на его место. На предложение тренера пойти заниматься своими делами он отвечает, что не может, так как его тогда уволят – надо сидеть. Такое вот обучение, несущее свет.

На тренинг по продажам, заходит генеральный директор, чтобы поприветствовать собравшихся участников. Приветственная речь переходит в воспоминания, мысль растекается по древу, взлетает к небу и погружается в глубины лозунгов и манифестов. Участники узнают о нюансах мировоззрения человека, которого многие из них не видели и, возможно, больше никогда не увидят. Все это бесплатно, в выходной день. А где-то – лето, шашлыки, природа... Рядом с директором стоит тренер, который, улыбаясь, ждет своей очереди – со своими рассказами, жизненными историями, взглядами на жизнь, легкими поучениями, бородатыми анекдотами, занимательными разминками, шерингами и слайдами.

– Можно уйти пораньше?
– Нет, у нас программа.

Тренинг по эффективной презентации или коммуникации: учимся говорить публично и коммуницировать. Сотрудники бэк-офиса, привыкшие к тихой работе с документами, в глаза не видевшие клиентов, последний раз выступавшие на защите дипломов в вузе, с ужасом готовятся к выступлениям.

И вот тренер с улыбкой достает камеру и говорит: «Ничто так не вводит в стресс выступающего, как красный огонек камеры! А потом мы на видео разберем ваши ошибки!». И начинается работа с «отказниками» – интровертами, которые испытывают ужас, а веселый тренер лепит из них экстравертов-ораторов, повторяя мантру о том, как полезно выходить из зоны комфорта и работать со своими страхами. В ход идут разные ухищрения, и вот испытуемый получает обратную связь и сформированную установку: больше на тренинги – ни ногой. Тренер провел мероприятие по программе, получил «трудодень», HR получил в KPI отметку – все довольны. Кроме тех, кому это было не нужно, а порой и вредно. Почему вредно? Потому что насилие вредит личности, даже если оно подкрашивается цветными красками.

В чем вред

Директивность и неприятие личностных границ в обучении – в этом основной вред тренингов. Подчас тренер – сознательно или неосознанно – путает участников. Создавая групповое пространство для размышления о том, «как можно делать лучше», он в результате навязывает единственно верный ответ – свой. И в этом – обман и вред.

Наиболее ярко это видно в тех ситуациях, когда экспертность тренера – слабее экспертности участников. Но контекст создается такой, что тренер всегда прав, так как он якобы несет мысль свыше. Поэтому лучше оставить свое альтернативное мнение при себе, а то вдруг чего. А кто будет выступать, тот в перерыве пообщается с HR-ом на предмет корпоративной культуры и перспектив работы в компании. А надо за жилье еще платить, кредиты, дети...

Так что при таком подходе развиваются в основном адаптационные способности поддакивания, кивания головой и уверенных ответов. Если бы рядовые – да и не только – сотрудники в массе своей не находились в финансовой кабале, то организаторы и ведущие таких обучающих мероприятий узнавали бы о себе много нового.

«За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса, но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом», – говорил Уильям Биллингс. А ведь хотят, чтоб вилял! Ценности компаний пронизаны эпитетами про добро и радость. И в понимании организаторов такое обучение должно приносить радость и только радость. Но давайте будем честны: не приносит радость поездка в выходной день на учебу, повторение сказанного другим человеком, невозможность без страха высказывать свое мнение. А если это тренинг по клиентоориентированности, на котором участники узнают, что самое главное в работе с клиентом – это открытая, честная улыбка и счастье в глазах? Что клиент – наше все, и мы должны радоваться ему, радоваться, давай попробуем порадоваться в этот солнечный день!

Искушенному читателю знаком термин «когнитивный диссонанс». Вот вам и наглядный его пример. Будет ли участник в своей деятельности применять предложенные навыки, использовать техники, полученные на тренинге, находясь в состоянии фрустрации? Как это повлияет на его дальнейшую деятельность? Какое отношение у него сформируется к обучению? Помогает ли это развить в нем те качества, которые нужны бизнесу?

Как быть

На обучении закладывается будущее организации. Человек не просто приходит учиться, через него создается связь с завтрашним днем компании, через него взойдет росток, который станет древом. И каким – зависит от нас.

Конечно, без тренингов нельзя. Но всему свое время. Тренинги не могут приносить пользу в компаниях, где отсутствуют демократические принципы и уважение к сотрудникам. Поэтому, прежде чем проводить обучение, советую рассмотреть три принципа, которые помогут изменить отношение к людям в организации. Если они будут выполняться, тогда уже можно браться и за тренинги.

1. Всегда давайте людям возможность высказаться и быть услышанными, создавайте атмосферу демократии. Это не про формальный подход с опросниками, а про создание атмосферы в компании, в которой такое поведение – норма. Человек говорит – и непосредственные руководители и коллеги его слушают, понимают, реагируют. Включается реализация человека в социуме, в компании, возрастает значимость, взрослость, раскрытие талантов.

«Бей бабу молотом, будет баба золотом». Как практикующий психолог скажу – нет, не будет. Вот так же и в организациях. Обычно, когда я рассказываю этот концепт, то слышу возражение: так нельзя, сядут на шею, русские люди так не могут. Не сядут, об этом – во второй части.

2. Дайте людям все, что им надо, а потом возьмите у них все, что вам надо. Этот принцип выравнивает систему после внедрения первого «принципа демократии», и это правильно и важно. Система может двигаться от дисциплины к свободе, и важно найти правильный баланс. Например, компания очень демократична, все для людей, никакого доминирования и проявления неуважения, руководители в большей степени играют поддерживающую роль, и это не мешает ежемесячно расставаться с сотрудниками с низкими показателями. Никаких душевных разговоров про то, что «мы семья» и «главное – коллектив». Это – бизнес. В нем надо много и умно работать, много зарабатывать. Весь контекст настраивается комфортным образом, и за это требуют самоотдачи профессионализма. Тогда совесть владельца и руководителя будет чиста. У нас же подчас начинают с требования, ничего не дав взамен. Так это не работает.

Резюмирую: сначала – дать, потом – взять. Не сначала обещать, потом взять, не обмануть, потом требовать, а именно дать, а потом взять. И непрерывно находится в этом процессе.

3. Чтобы поддерживать такую систему, нужны люди с некоторой предрасположенностью и особым мировоззрением. Поддерживать демократическую ценность в коллективе и приумножать ее – непростое дело. Для этого надо эту ценность иметь внутри себя. Почти на каждом тренинге, где обсуждается этот подход, находится участник, который говорит, что русским людям нужен Сталин и не нужна свобода. И некоторые его молчаливо поддерживают. Поэтому, учитывая особенности менталитета, со свободой у нас не очень, а у некоторых – совсем никак.

Кстати, все эксперименты, в которых массово принимали на работу, например, продавцов без опыта работы, показали хороший результат. Это говорит о том, что профессиональные навыки могут рассматриваться как вторичные, а первичные – все-таки личные качества. Для этого и проводятся стратегические сессии – с пониманием, куда мы идем и какие люди нам нужны, а каких пора отправить покорять новые вершины в других компаниях.

Знаете, кто попадает в первую волну массовых сокращений? Зануды и человеконенавистники. Их увольняют в первую очередь и с большим удовольствием. И, может быть, это говорит о том, что внутри нас есть некоторое знание, просыпающееся в определенное время и точно указывающее, что для системы – вред, а что – польза.

Итак, еще раз: тренинги нужны, но проводить их можно лишь тогда, когда компания и ее сотрудники готовы к этому, когда в организации прислушиваются к потребностям людей, не только берут, но и дают, и когда есть понимание того, что будет благом – и для компании, и для людей. Иначе обучение обернется унижением и бесполезной тратой времени и средств компании».