Иногда перед менеджерами по персоналу встает задача – обновить ценности в компании. Какими инструментами необходимо пользоваться, чтобы каждый сотрудник знал новые корпоративные ценности? Как добиться не только понимания, но и разделенности? Рассказывает Марина Глебовская, руководитель проектов компании Bercut, поставщика решений в области IT.

Внедряем ценности: инструкция

«Ценности бывают двух видов: терминальные и инструментальные. Терминальные отвечают на вопрос «Зачем жить?». Это семья, любовь, деньги – у кого что. Инструментальные ценности отвечают на вопрос «Как жить?». Например, справедливость, равноправие, честность.

Когда мы говорим о корпоративной культуре, мы рассматриваем инструментальные ценности. Они нужны для того, чтобы в ситуации, которая не описана инструкциями и где выбор поведения остается за сотрудником, человек принимал верное с точки зрения компании решение. Поэтому понятные и разделенные сотрудниками ценности – это дополнение к описанным стандартам компании. Они снижают временные издержки на принятие решений и повышают их качество.

Сначала необходимо сформулировать краткие верхнеуровневые толкования ценностей. Что в вашей компании принято понимать под теми или иными словами, какие общечеловеческие понятия входят в ваше понимание обновленных ценностей.

Затем, когда обобщенные трактовки готовы, можно начинать о них говорить. С точки зрения каналов коммуникации – не стоит скупиться. Чем больше – тем лучше. Пусть это будут и online-инструменты (внутренний сайт или база знаний компании), и offline-носители (корпоративная газета, информационные доски, флаеры). Чем больше информации через разные источники получат сотрудники, тем яснее они поймут, что вы вкладываете в эти слова.

Но одного информирования мало. Важнейший этап при внедрении новых ценностей – вовлечение сотрудников. Большинство людей, читая обобщенные трактовки ценностей, не будут находить отклика в душе, потому что эти слова далеки от их повседневной работы. Помогите почувствовать связь: пусть они сами придумают, как новые ценности проявляются именно в их работе.

Выделите лидеров мнений. Они не только почувствуют причастность к новым ценностям сами, но и помогут вовлечь коллег. Найти неформальных лидеров можно с помощью ролевой социометрии или просто опросив руководителей среднего звена.

Когда у вас будут списки лидеров мнений, разбейте их на группы и предложите поработать с новыми ценностями, примерив на свои повседневные задачи. Пусть каждая группа создаст список поведенческих проявлений ценностей, то есть реальных кейсов из работы, по которым можно определить, что человек понял новые ценности. Пусть группы будут смешанные, с сотрудниками из разных подразделений – тогда получится наиболее полная картина того, как ценности могут проявиться в работе.

Когда списки поведенческих проявлений будут готовы, сведите их воедино вместе с участниками групп и финализируйте в виде корпоративного кодекса. Так сами сотрудники создадут правила, по которым отныне будут жить.

Завершить внедрение ценностей я бы рекомендовала чем-нибудь приятным. Будет здорово, если получится приурочить корпоративное мероприятие к запуску нового кодекса. Чтобы к ценностям отнеслись положительно, необходимо сопровождать их внедрение позитивными эмоциями. Придумайте какой-нибудь символ ваших ценностей или изменений. Привлекательный визуальный образ поможет создать позитивные ассоциации».

Кейс компании: внедряем ценности

«Брендинговое агентство поработало с командой наших топ-менеджеров. В итоге выявили три ценности, которые должны были помочь в реализации стратегии: смелость, приверженность, мастерство.

Руководитель компании лично подготовил описания ценностей, рассказал, что он под ними понимает – один-два абзаца на каждую. Это не маркетинговые, публичные описания, а очень личные, для внутреннего использования, «от сердца к сердцу».

Например: «Наша Смелость – это управление страхом, а не отсутствие страха. Наша Смелость – это умение осознать, что нечто иное более важно, чем страх, и умение расчетливо действовать во имя этого. Мы живем в мире неопределенности и чувствуем себя в ней как рыба в воде».

Руководители среднего звена вместе с HR-специалистами выделили лидеров мнений, 20 человек. Это люди из разных подразделений, к которым прислушивались коллеги, которые обладали авторитетом и экспертизой. Провели встречу лидеров мнений с руководителем компании, где он объяснил, зачем нужны ценности, почему они такие, что он под ними понимает.

Далее провели серию рабочих групп, на которых лидеры мнений в мини-командах предельно конкретно описывали, как сотрудники в своей работе могут проявить ценности. Например: «Смелость: сотрудник проявляет разумную инициативу или берет на себя ответственность (принимает новые обязанности, отправляется к сложному клиенту). Открыто выражает свои желания (другая область деятельности, нематериальная и материальная мотивация)».

Подробные трактовки транслировались по всем каналам коммуникаций: внутренний сайт, новости, рабочие встречи, встречи с руководителем. На внутреннем сайте была создана система благодарности, где можно было сказать коллеге «спасибо» за проявление ценностей. Благодарности выражались в виде добычи – сусликов. Их можно было накопить и обменять на сувенирную продукцию.

Мы создали визуальный символ – суслик VASya. Суслика выбрали потому, что компания называется Bercut, а основная добыча беркутов в природе – суслики. Продукт компании на тот момент назывался «ВАСы» (VAS – Value Added Services, услуги с добавленной стоимостью).

В результате мы провели вопрос про понимание ценностей в регулярную оценку удовлетворенности. Оказалось, что ценности понятны и приняты 80% сотрудников.

Наши работники получили более 200 сусликов за месяц, а компания вышла с этим проектом в финал конкурса “HR-бренд”».