ICL Services – международная компания, которая занимается IT-аутсорсингом. HR-специалисты ICL Services рассказали Worki, какого прогресса компания добилась благодаря системе постоянного улучшения, основанной на оценке удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

Система постоянного улучшения в области E&E

«В ICL Services сегодня работают более 1700 сотрудников, а в прошлом году мы приросли на 250 человек. Мы работаем на IT-рынке, где высока конкуренция за сотрудников. Чтобы удерживать людей и нанимать новых, нам нужно соответствовать их ожиданиям.

Мы выстроили систему постоянного улучшения, основанную на показателях вовлеченности сотрудников (Engagement & Enablement, E&E). В нее входит постоянный сбор обратной связи от сотрудников, регулярная оценка уровня E&E сотрудников, диагностика проблем, с которыми они сталкиваются, исправление этих проблем и внедрение улучшений.

Система постоянного улучшения в области E&E входит в стратегию развития компании. В нынешнем виде система действует с 2016 года, хотя отдельные ее элементы используются с момента создания ICL Services.

Сами сотрудники сообщают компании, что нужно улучшить

Система постоянного улучшения основана на нескольких источниках: одни – регулярные, другие – постоянно действующие, третьи – подключаются по необходимости.

Наиболее крупный инструмент – ежегодный анонимный опрос вовлеченности. Он длится три недели, и в нем обычно участвуют более 70% сотрудников компании. В опросе 45 утверждений, каждое из которых которые требуется оценить по 5-балльной шкале (от «Не согласен» к «Полностью согласен») и можно прокомментировать. В 2019 году сотрудники оставили более 5000 комментариев с пожеланиями и предложениями по улучшениям.

Опрос ежегодно пересматривается, чтобы соответствовать актуальным потребностям компании. Например, в 2018 году мы автоматизировали многие внутренние процессы и запустили современные решения мировых вендоров. Многочисленные небольшие изменения должны были дать мощный накопительный эффект, и мы добавили в опросник два пункта для оценки IT-систем: «Предоставляя сервис нашим заказчикам, мы используем современные технологии и решения» и «Мы используем удобные внутренние IT-решения, технологии и оборудование».

Главный опрос дополняют пульс-опросы в течение года. Каждый из них посвящен отдельной узкой области, в которой назрела необходимость оценки и изменений. Например, качество внутренних коммуникаций или организация удаленной работы. За прошедшие 12 месяцев проведено десять таких опросов, в которых участвовало от 27 до 1135 человек.

Также информация поступает через 13 постоянных каналов обратной связи (встречи директоров с сотрудниками, электронная форма iC-SAT для оценки качества внутренних процессов, выделенные контакты для обратной связи, «Красная кнопка» для сообщений о нарушениях и «Зеленая кнопка» для благодарностей в интранете ICL Services).

Сбор информации о необходимых улучшениях происходит и в ходе exit interview (собеседований, которые проходят 95% увольняющихся сотрудников).

Как организованы улучшения

Итоги ежегодного опроса и пульс-опросов – это сводка цифровых данных и расширенные комментарии сотрудников. Итоги предоставляются отдельно для каждого департамента ICL Services. Далее каждый департамент готовит свой план действий по итогам опроса. Отдельный глобальный план принимается на уровне компании в целом и визируется директорами.

Для обработки результатов на уровне департамента собирают одну или несколько команд по шесть-восемь человек: руководители департамента и – обязательно – рядовые сотрудники. Выбирают проблемные зоны. Как показывает опыт, обычно проблема лежит глубже, чем могут показать цифры и комментарии. Поэтому команды проводят поиск корневых причин проблемы, используя инструменты бережливого производства (LEAN) – Problem Solving Sessions, «5 почему». Каждый департамент выбирает две-четыре проблемы, решение которых окажет положительное влияние на наибольшее число сотрудников (вариант «решить все проблемы» пробовали, но он приводит к распылению сил и отсутствию результата). Затем в течение года решаем эти вопросы.

С учетом корневых проблем, выявленных на уровне департамента, проходят аналогичные сессии на уровне руководителей компании. Проблемы, выявленные на этом уровне, решаются с помощью оргструктурных изменений или стратегических проектов.

Происходящие изменения постоянно освещаются с помощью новостной ленты в интранете, на встрече руководителей с сотрудниками, а также на сессиях вопросов-ответов с директорами. Сотрудники, соответственно, имеют возможность в любой момент оценить происходящие изменения и высказаться о них.

Улучшение компании: ключевые показатели

Три общих драйвера для оценки положения компании:

  • вовлеченность (Engagement) – эмоциональная привязанность к компании, желание работать здесь долго и качественно;
  • совпадение (Alignment) – насколько цели сотрудника совпадают с целями компании;
  • подвижность (Agility) – как сотрудники оценивают способность компании быстро меняться, реагировать на изменения.

Вот прогресс по этим драйверам, достигнутый за время внедрения системы постоянного улучшения, основанной на показателях E&E:

Примеры изменений, реализованных в рамках cистемы постоянного улучшения в области E&E (2016-2019)

Строительство абсолютно нового офиса и переезд (2018). Опрос 2016 года подтвердил, что в главном офисе компании необходимо улучшить условия. В офисе сделали ремонт, перестроили некоторые рабочие процессы. Параллельно был построен новый офис (открыт весной 2018 года). Опросы 2017-2019 гг. показали заметный прогресс в оценке условий работы.

Изменение кол-ва сотрудников, согласных с утверждением «Я удовлетворен санитарно-гигиеническими условиями», %.

Создание системы удаленной работы (2019). Такой запрос поступил от множества сотрудников в ходе опроса 2017 года. В 2018 году началась подготовка процессов удаленной работы, в 2019 стартовал пилот, а в 2020 опция удаленной работы должна появиться у большинства сотрудников. Прогресс проекта постоянно освещается. Пока рано оценивать результаты проекта, однако он внес существенный вклад в рост вовлеченности на 9 процентных пунктов с 2017 года.

Автоматизация рутинных процессов. Опросы 2016 и 2017 года показали, что недостаточная автоматизация внутренних IT-процессов приводит к непроизводительным потерям времени. Была сформирована выделенная команда, которая автоматизировала несколько затратных по времени процессов (управление командировками, регистрация и учет переработок).

Изменение кол-ва сотрудников, согласных с утверждением: «Наша компания использует в работе современное оборудование и технологии», %.

Ввод программ MVP и Professional. MVP (Most Valuable Professional) – программа для ключевых специалистов. Она включает в себя ряд преференций, а для тех MVP, кто дополнительно выступает наставником для неопытного сотрудника – финансовый бонус. ICL Services Professional – ежеквартальное награждение самого эффективного сотрудника каждого подразделения (в дополнение к ежегодному на уровне всей компании). Результат – колоссальный прогресс в области мотивации.

Прогресс: изменение кол-ва сотрудников, согласных с утверждением: «Моя компания мотивирует квалифицированных сотрудников», %.

Прогресс: изменение кол-ва сотрудников, согласных с утверждением: «Я получаю достаточно признания, когда хорошо делаю свою работу».

Почему это работает

За три года, что мы проводим системную работу над улучшениями, основанную на оценке показателей E&E, мы добились огромного прогресса. Мы распутали много сложных процессов, улучшили атмосферу в компании. Выросло доверие к самому опросу (в 2019 году в нем приняли участие более 1100 человек, в то время как в 2016 году – менее 700). Улучшилось отношение к компании.

Изменение кол-ва сотрудников, согласных с утверждением: «Я бы порекомендовал нашу компанию как хорошее место работы», %.

Мы считаем, что три кита эффективности этой системы – это:

  • постоянство (Continuous Improvement) – сбор обратной связи и улучшения не от случая к случаю, а на постоянной основе;
  • вовлеченность всех сотрудников – проблемы и решения не «спускаются сверху», а определяются рядовыми сотрудниками вместе с руководителями всех уровней, от тимлидов до директора;
  • открытость – все, что делает компания, постоянно освещается во внутренних СМИ. В результате сотрудники осознают, что каждый отдельный человек будет услышан компанией, и готовы делиться мнением и идеями».