Екатерина Брост – редкий HR-специалист, который сочетает образование в сфере управления персоналом с серьезным психологическим (клиническая психология). Екатерина преподавала, занималась оценкой, обучением и подбором персонала в различных организациях, а также психологическим консультированием.

Екатерина поделилась с Worki кейсом об успешном внедрении проекта, который помог руководителям оценивать сотрудников.

В компании ввели новую систему стимулирования. Теперь зарплата всех сотрудников состояла из двух частей – постоянной и переменной. Через полгода после внедрения и обкатки выяснилось, что большая часть руководителей (как линейных, так и директоров подразделений) затрудняются давать обратную связь своим сотрудникам по итогам месяца. Естественно, что напряжение среди сотрудников росло: они не до конца понимали, как и за что начисляется премия, как каждый может влиять на уровень своего дохода.

Так родился проект обучения руководителей предоставлению обратной связи по итогам отчетного периода. Основную работу по реализации проекта выполняла Екатерина, бизнес-тренер компании. Работу курировал исполнительный директор.

Екатерина рассказывает: «Обучение включало несколько этапов и длилось десять месяцев.

Первый этап – оценка. Оценивались такие компетенции:

  • навык работы с матрицей (понимание принципов начисления переменной части заработной платы подчиненным, умение обосновать пункты KPI – ключевых показателей эффективности, умение оценить вес каждого фактора матрицы в рублях);
  • навык предоставления обратной связи (обозначение цели встречи, обозначение позитивных аспектов в работе сотрудников, анализ действий, приведших к определенному результату, с использованием вопросов).

Каждая компетенция оценивалась по разработанным критериям в системе баллов от 0 до 3. Система баллов выглядела следующим образом.

Второй этап – работа бизнес-тренера на основании данных, полученных на первом этапе: выставлялись оценки по компетенциям, разрабатывались рекомендации по развитию компетенций. Оценки выставлялись бизнес-тренером и согласовывались с исполнительным директором.

Рекомендации носили максимально конкретный характер. В качестве методического материала руководителям давались ссылки на обучающие видео и литературу. Они должны были самостоятельно изучить предоставленные материалы до следующего этапа.

Для каждого руководителя разрабатывались конкретные примеры рекомендаций в зависимости от специфики деятельности подразделения и трудностей, с которыми он сталкивается.

Как показал первый этап, основной стиль предоставления обратной связи руководителей с подчиненными – это монолог с использованием долженствований: «вам необходимо», «вы должны», «нужно», «нельзя». Например: «Вы должны быть доброжелательны с гостями», «Нужно соблюдать чек-лист», «Вы всегда должны обращаться к своему руководителю, если вам что-то непонятно».

Пример:

На третьем этапе предоставления рекомендаций решались одновременно две задачи: предоставление рекомендаций и обучение (демонстрация развивающей обратной связи бизнес-тренером). То есть на собственном примере, «здесь и сейчас», демонстрировались приемы и разбирались нюансы предоставления обратной связи.

Ниже приводится эпизод предоставления обратной связи бизнес-тренером, когда одновременно решалась задача обучения руководителей в конкретной ситуации.

Пример. В зоне развития руководителя – умение обосновывать составляющие KPI для сотрудников. У руководителя есть чек-лист, в который включен, в том числе, опрятный внешний вид.

Бизнес-тренер: Как вы считаете, для чего необходимо уметь обосновывать сотрудникам пункты чек-листа?
Руководитель: Чтобы у сотрудников было четкое понимание, за что и как оценивается их работа.
БТ: Хорошо, а это понимание, в свою очередь, что дает?
Р.: Уверенность, что все прозрачно, что от действий самих сотрудников зависит их доход.

Далее, после завершения этого блока работы:

БТ: Скажите, какие приемы я использовала в диалоге с вами при обсуждении обоснования составляющих KPI у ваших сотрудников?
Р.: (анализирует, отвечает на вопрос)
БТ: Как вы считаете, чем такой метод работы отличается от того, если я бы просто вам рассказывала о важности обоснования составляющих KPI?
Р.: (отвечает на вопрос)
БТ: Как вы сможете применять данный метод в работе со своими подчиненными?

Четвертый этап – предоставление обратной связи руководителя своим подчиненным под супервизией бизнес-тренера. Здесь было важно сохранить атмосферу естественности, несмотря на присутствие третьего лица. Для этого была разработана легенда для сотрудника: присутствие бизнес-тренера объяснялось тем, что ему необходимо вникнуть в систему стимулирования каждого подразделения.

После встречи руководителям предоставлялась обратная связь по итогам встречи: подробно разбиралось, что у руководителя хорошо получилось, а над чем еще необходимо поработать. Некоторым руководителям по итогам этого этапа назначались дополнительные супервизии. Кроме того, встречи записывались на диктофон, и у руководителей была возможность самостоятельно оценить свои сильные стороны и проработать зоны развития.

Пятый этап включал в себя итоговую оценку, которая осуществлялась совместно с руководителями. Здесь прорабатывали каждый пункт и оценивали динамику развития компетенций на протяжении всего времени. Практика совместного оценивания оказалась очень полезной: руководители видели, чего они достигли за год участия в проекте, анализировали изменения во взаимодействиях с сотрудниками и определяли зоны дальнейшего развития.

В начале проекта средние значения уровня развития компетенций руководителей находились в диапазоне от 0,64 до 1,4 (то есть участник проекта не владели компетенцией и не осознавали ее важности либо эффективно проявляли компетенцию в практической работе). На момент завершения проекта средние значения по компетенциям находились в диапазоне от 1,5 до 2,3 (компетенции эффективно применялись в большинстве стандартных рабочих ситуаций).

Таким образом, руководители научились давать обратную связь и объяснять сотрудникам, «откуда растут ноги» у системы стимулирования компании. Соответственно, работники стали четко понимать, что нужно делать, чтобы получить бонусы».