Мы писали, что такое текучесть персонала, какие факторы влияют на нее, и давали несколько идей для борьбы с этим неприятным для компании явлением. Теперь подробнее остановимся на том, как посчитать текучесть в компании. FAQ от Worki ответит на все вопросы.

Как рассчитать?

Расчет текучести кадров – не просто праздное занятие. Компании привязывают этот показатель к эффективности работы HR-службы, и правильно делают: уходящий сотрудник – это траты из бюджета компании на подбор и обучение новых людей.

В разных сферах коэффициент текучести кадров имеет разные значения. Однако считать его следует по одной и той же формуле:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочная численность персонала за тот же период × 100.

На 100 умножаем, чтобы получить финальное значение в процентах. В качестве периода большинство компаний берут год. Но для компаний с высокой текучестью и влиянием сезонности на найм персонала мы советуем брать периоды меньше, например, полгода.

Есть какие-нибудь нюансы?

Правильнее считать текучесть сотрудников не в целом по компании, а по должностям. Логично, что, например, в общепите менеджеры будут работать на местах дольше, чем кассиры или официанты.

Не всегда нужно включать в формулу расчета коэффициента сразу всех покидающих компанию работников. Скажем, стоит учитывать отработанный срок, после которого сотрудник решил уволиться. Эксперты полагают, что оптимальный срок работы на одном месте – от трех до пяти лет. Однако сроки опять же сильно варьируются в зависимости от компании, должности и других факторов. В России с 2008 по 2010 год две трети сотрудников хотя бы раз сменили место работы. Так что при расчетах предлагаем в первую очередь обращать внимание на людей, которые продержались в компании меньше года.

Важно и то, от кого исходит инициатива увольнения. Текучесть делят на активную и пассивную. В первом случае сотрудники увольняются, потому что их не устраивает работа или компания (или все сразу). При пассивной текучести увольнения происходят, потому что работодатель недоволен сотрудником. Это, кстати, также может быть увольнение по собственному желанию, а не принудительное.

Есть и объективные причины ухода людей, которые никак не зависят от компании. Например, когда человек меняет место жительство или профессию. Все это помогут выяснить выходные интервью.

Светлана Желтова, руководитель отдела по подбору промышленного персонала компании Coleman Services, говорит: «При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять, является существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением.

С одной стороны, трудоустройство новых сотрудников всегда сопровождается притоком свежих идей и более высокими показателями эффективности, к которым работники стремятся, чтобы проявить себя. В то же время низкий уровень текучести может свидетельствовать о том, что к сотрудникам предъявляются заниженные требования, и у них не хватает мотивации для того, чтобы работать в полную силу.  Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, отвлекает более опытных работников от процесса труда, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, отрицательным образом влияет на производительность труда, что в итоге влечет за собой экономические потери.

Полное отсутствие текучести кадров на предприятии не следует оценивать как положительную характеристику, так как это грозит ситуацией «застоя». Однако повышенная текучесть считается более негативным показателем, который влияет на эффективность работы организации и отрицательно сказывается на ее имидже».

Какая цифра нормальная?

В среднем 3-7% – нормальная текучесть для компании. Но, как мы уже говорили, цифры сильно варьируются в зависимости от сферы. Самая сложная ситуация – в гостиничном бизнесе и общепите, а также в оптовой и розничной торговле, строительстве, среди курьеров и ремонтников автомобилей. В общем, везде, где много «синих воротничков».

На бирже HRTime посчитали, что текучесть персонала в гостиничной сфере и розничной торговле может достигать 30%, и это нормально для таких индустрий. На производственных предприятиях нормальный коэффициент – 10-15%, ресторанный бизнес – до 20%. При этом в сфере обслуживания курортных зон текучесть порой достигает 80% – дело опять же в сезонности.

Если сравнивать текучесть по должностям, то на топовых позициях она в среднем не превышает 2%. У линейных работников коэффициент текучести вполне может быть больше 30%.

И что с этим делать?

Просто рассчитать коэффициент текучести кадров и с довольным видом преподнести цифру начальству не получится. Нужно проанализировать ситуацию в компании и понять, почему люди увольняются – и только тогда можно браться за борьбу с текучестью. Поиск таких причин – прямая обязанность эйчара.

Не устаем повторять: одна из главных причин высокой текучести – плохо отлаженный процесс найма сотрудников. Нерелевантные кандидаты, которые не соответствуют требованиям должности и корпоративной культуре компании, недостаточно мотивированы или ожидают от компании чего-то, чего она не может дать, – все это ошибки рекрутинга. И они первичны. Поэтому выбирайте правильных сотрудников (сервис Worki с умными алгоритмами подбора и поиском вакансий по геолокации – в помощь:)).

Светлана Желтова рассказала Worki, какие существуют виды текучести и как с ними бороться – на примере Coleman Service.

  • «Естественная текучесть кадров

В целом сотрудники довольны работой, но в силу естественных причин принимают решение покинуть компанию. Например, работники понимают, что не могут справиться с задачами и увольняются. Либо где-то поблизости состоялось открытие нового склада, и некоторые работники в качестве эксперимента решают поработать на новом месте, полагая, что рабочие процессы там будут выстроены лучше. Причиной также могут служить сезонные колебания потребности в персонале.

  • Излишняя текучесть кадров

Излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Такой вид текучести нуждается в детальном анализе для предотвращения неблагоприятных последствий.

Назовем причины излишней текучести складского персонала и меры ее профилактике:

1) Неудовлетворенность уровнем оплаты труда и «непрозрачность».
Демотивирующим фактором могут служить неконкурентные ставки оплаты труда и недостаточное понимание работниками механизмов начисления заработной платы и премий. Дело в том, что фонд заработной платы формируется руководством компании исходя из KPI работы всего склада и «производительности» каждого отдельного сотрудника. Этот метод расчета может вызвать вопросы, недопонимание и, как следствие, недовольство у неосведомленного сотрудника.

Решением проблемы может стать проведение обзора заработных плат. Исследование рынка позволяет рассмотреть зарплатные предложения работодателей, а также ожидания соискателей в интересующем регионе и сфере бизнеса. Затем, сравнив полученные данные, можно пересмотреть ставки в сторону повышения или понижения.

Наряду с обзором заработных плат можно провести аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам).

2) Условия труда сотрудников.
Условия труда должны соответствовать всем требованиям и нормам организации рабочего места персонала. Несмотря на то, что многие склады класса «А» предоставляют вполне комфортные условия (душ, униформу, обеды), сотрудников этим уже не удивить.

Поэтому нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или ее перестановка, добавление кулеров или освещения могут изменить ситуацию в лучшую сторону.

Еще одним решением проблемы станет проведение исследования среди сотрудников об удовлетворенности работой и условиями труда.

3) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Чаще всего увольнению подвержены новички, которые вышли на работу, получив минимальную информацию относительно требований. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов.

4) Неадекватные меры по введению в должность.
Как было сказано выше, большое число сотрудников, подпадающих под риск увольнения в кратчайшие сроки, – это новички. Например, в Coleman Service новые сотрудники проходят обучение на территории склада. Это помогает им лучше адаптироваться к новой атмосфере, снизить стресс, понять, как все устроено на складе. В целях адаптации новым сотрудникам проводят экскурсию по территории склада, чтобы они понимали, как выстраиваются рабочие процессы.

Бывает, сотрудник, претендовавший на должность водителя погрузчика, на практике не очень хорошо владеет техникой. Небольшая подготовка и обучение наставника на складе меняют дело в лучшую сторону.

5) Высокая квалификация.
Сотрудника не устраивает работа по причине его высокой квалификации (так называемый overqualified). При изменении его материального положения и появлении более перспективной вакансии он тут же покидает свое рабочее место.

Имеет смысл предусмотреть курсы повышения квалификации и переквалификации сотрудников, экскурсии «передовиков складского труда» на логистические предприятия, лидирующие в отрасли.

6) Работа, в которой нет особой нужды.
Работа кладовщика или грузчика монотонна, однообразна и повторяется изо дня в день. В качестве решения проблемы «надоедания» работы мы предлагаем проводить периодическую ротацию персонала по разным рабочим местам производственной смены, меняя привычную моторику движений.

Во-первых, такой метод позволит раскрыть потенциал складского персонала, выявить его сильные стороны с целью дальнейшего распределения нагрузки на работника. Во-вторых, обеспечить возможную замену сотрудников во время пиковых нагрузок или непредвиденных ситуаций. В-третьих, избежать текучки кадров из-за «надоедливости» работы.

Еще необходимо учитывать факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

  • возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 27 лет);
  • место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста и проблемами адаптации)».

Увольнение работников с их последующей заменой может быть крайне дорогостоящим мероприятием для компании. Поэтому считайте коэффициент текучести и принимайте меры. Удачи.