IT-рынок в регионах России испытывает дефицит кадров — даже крупные компании тратят на закрытие позиций по несколько недель, а то и месяцев.

На примере компании Maxima, штат которой начинался с десяти человек, а сейчас близится к двум сотням, рассказываем, как меньше чем за два года собрать полноценный HR-отдел, увеличить ежегодный прирост кадров на
35 % и открыть собственную IT-школу.

Казанская IT-компания Maxima разрабатывает мобильные, серверные и web-приложения для одновременной работы нескольких тысяч пользователей в секунду.

В 2008 году Maxima работала как веб-студия со штатом в десять человек. Сейчас компания наняла 180 сотрудников, вышла на всероссийский рынок и открыла IT-школу, где обучает специалистов разных уровней.

Приготовьтесь к тому, что о вас не знают

Даже если в профессиональных кругах о компании говорят только хорошее, это не гарантирует бизнесу высокую узнаваемость. С 2008 года сотрудников в команду нанимал один HR-менеджер: он искал и IT-специалистов, и технический персонал, и операторов техподдержки.

Эйчару приходилось тратить много времени на презентацию, буквально с нуля объясняя кандидатам, чем занимается фирма. К 2018 году штат компании вырос до 110 человек, но узнаваемость бренда оставалось низкой: когда рекрутер звал новых кандидатов на собеседование, оказывалось, что о команде слышали единицы.


Настройте рекламу вакансий

Чтобы увеличить лояльность онлайн-аудитории, компания наняла PR- и контент-менеджеров. Они подробно рассказали в соцсетях и на сайте, чем занимается фирма, для незакрытых позиций купили таргетированную рекламу.

В среднем размещение одного объявления с вакансией в Инстаграме стоило около 5000 рублей — реклама не всегда помогала находить кандидатов, но так бренд мелькал в ленте и оставался в поле зрения. Через четыре месяца активного ведения соцсетей соискатели сами стали интересоваться наличием открытых вакансий в компании.


Используйте правило «один HR-менеджер одно подразделение»

Один эйчар больше не мог закрывать десятки позиций, и руководители наняли ещё четырёх менеджеров. Так в компании сформировался HR-отдел, и за каждым менеджером закрепились определённые направления: кто-то нанимает тестировщиков, кто-то — аналитиков и разработчиков.

Рекрутингом последних занимаются несколько hr-менеджеров: стеки технологий и компетенций специалистов сильно отличаются, и каждый менеджер отвечает только за одно направление.

Когда в компании появились свободные руки, менеджеры перенесли все данные в E-Staff, привели в порядок кадровое делопроизводство и автоматизировали рабочие процессы.


Набирайте младших специалистов еще в университетах


Чем раньше потенциальные сотрудники узнают о фирме, тем лучше — если команде нужны джуниор-специалисты, искать их лучше ещё во время учебы в вузах.

Компания стала участником на ярмарках вакансий — такие регулярно проходят по всей России. Это ещё одна точка контакта с потенциальными сотрудниками: здесь можно найти младших специалистов и пополнить базу потенциальных кандидатов.


Или обучайте сами с нуля

Maxima открыла IT-школу, где обучает стажёров и берёт наиболее перспективных из них в штат. Обычно учёба занимает три месяца — стажировки разгружают ключевых сотрудников от рутины и частично экономят бюджет на оплату труда.

В среднем затраты на обучение одного джуниора возвращаются за 12 месяцев. Чтобы учёба была рентабельной, договоры со студентами заключают на полтора-два года.

Уже нанятые сотрудники тоже могут учиться в школе — например, подтянуть английский или повысить квалификацию. Так они не выпадают из рынка и могут перепрофилироваться, если специальности смежные.


Используйте пассивный рекрутинг

Иногда косвенный рекрутинг срабатывает лучше прямого. Например, после запуска в компании реферальной программы сотрудники стали чаще рекомендовать кандидатов на незакрытые позиции. За каждого нанятого человека тому, кто его порекомендовал, компания начисляет бонусы.

Еще один способ непрямого рекрутинга — проведение профессиональных мероприятий на своей территории. В офисе, где работает команда, устраивают аналитические игры для всех желающих специалистов из области аналитики, куда в качестве ведущего приглашают опытного специалиста из отрасли.


Грейдируйте должности

Чтобы лучше узнать слабые и сильные стороны коллектива и понять реальную ценность персонала, в компании используют систему грейдов. Грейды — это внутренние корпоративные тарифы, то есть стоимость сотрудника, исходя из его ценности для бизнеса.

Например, специалист с высокими hard skills, не успевший полностью понять бизнес-процессы фирмы, так же ценен для компании, как и сотрудник с более низкими техническими навыками, но полностью погружённый в механику бизнеса. Грейдирование позволяет оплачивать эти должности одинаково, учитывая итоговую ценность сотрудников для компании.

Так нанятым специалистам легче понимать, какое место они занимают в корпоративной иерархии, в каких областях их компетенция выросла, а в каких, наоборот, нужно подтянуть скиллы для карьерного роста.


Не платите за тимбилдинг, который не работает

Компания наняла специалиста по ивентам — он стал организовывать и проводить внутренние мероприятия, вовлекать сотрудников в корпоративную жизнь. Какие-то подходы были хороши в теории, но не сработали на практике.

Например, в компании отказались от кулинарных мастер-классов. Обычно в IT-индустрии любят подобные мероприятия, но коллектив принял идею без особого энтузиазма — участников было сильно меньше, чем рассчитывали изначально.

Для локального тимбилдинга хорошо сработали простые способы, вроде регулярных митапов с пиццей. Еще компания стала покупать слоты для всех желающих на «Гонку Героев» и беговые марафоны — пока что локальные, проходящие в Казани.


Итоги

Появление HR-отдела, PR-службы и IT-школы помогло бренду повысить узнаваемость, увеличить штат сотрудников на 70 % за два года и сократить текучку кадров: в 2018 году её уровень составил 24 %, а в первом полугодии 2020 — 10 %.

Теперь на закрытие позиций фирма тратит меньше времени, и из-за изменений в работе с персоналом в компанию стали возвращаться топ-менеджеры, разработчики и тестировщики.